陈绍鹏：从殿堂到田间 从职业经理人变为老板
“以前是五星级酒店、头等舱，拜会政府官员、银行家、媒体记者，现在是经济舱、登山鞋、牛仔裤，从飞机上下来就到了田间地头。”陈绍鹏似乎很享受这样的“落差”。
2011年底，陈绍鹏从联想集团高级副总裁的位置上离职，转而负责其母公司联想控股的现代农业业务。两年来，他找到了“再创业”的感觉，从殿堂到了田间，从职业经理人变为“老板”。
陈绍鹏1992年大学计算机系毕业，次年即进入联想销售部门，率队打拼华南、西南、西北地区并曾创造585%的销售增长;联想收购IBM PC业务之后，他很快适应国际化团队并执掌最核心的中国区业务;在联想跨境开疆辟土时，曾负责155个国家的业务，并在俄罗斯等大区实现重要突破。
联想的同事评价，他是一个强势的管理者，但同时充分倾听;他对工作的要求苛刻，同时顾及每个成员的诉求和情绪。
目前，作为联想控股董事长柳传志极信任的一员大将，陈绍鹏正承载着联想控股中颇具想象力的资产之一：联想现代农业。2014年-2016年，联想控股将整体上市，而联想农业将扮演其中的“第二级火箭”，成为上市后的利润来源之一。而这位曾经的职业经理人正以创业者心态，试图在其成长和成熟的联想体系之内，找到自己的新位置。
西部传奇
2013年5月8日，联想佳沃推出了第一款水果产品：佳沃蓝莓。此时，距离陈绍鹏接手联想农业已过去一年半。当天的发布会颇具其在PC时代的营销风格：蓝莓被包装为水果之王，被联想收购的原青岛沃林蓝莓总经理姜惠铁也从“农夫”转为“产品经理”。陈绍鹏似乎又回到了当年披荆斩棘的PC市场。
如今他是同事眼中“能把冰块卖给爱斯基摩人”的销售高手，但初到联想集团时，他只是一个一心想搞科研的计算机系毕业生。
彼时，联想开始用分销模式卖电脑。在中国东部沿海城市，只认IBM等国外电脑品牌，联想、长城等国产品牌只能以农村包围城市的策略争取市场。包括陈绍鹏在内的18个年轻人，被派到中国各地，没有名气，没有既往商誉，但这“18棵青松”代表的是联想腰部力量。
在凌志军所著《联想风云》一书中，陈绍鹏当年所在的西南、西北区PC战役被称之为“西部传奇”。1995年春天，26岁的陈绍鹏跑到西安，扯块牌子招个兵，成为联想“西安办事处主任”。当年，这个“浓眉大眼，中庭宽厚，面相和善”的联想销售经理，便和西安的代理商一起售出了1111台联想电脑，“差不多是前一年的5倍”。
在代理商眼中，与当时几大PC企业颇为官样的做派不同，陈绍鹏跟代理商“同吃同住”，车子抛锚了就下车一起推。据现在佳沃副总裁曾强回忆，那时候没有展会中心，他们就就把展会放在西安少年宫，晚上需要有人看设备，陈绍鹏就在少年宫待了一宿。
一位报道IT行业多年的老记者回忆道，陈绍鹏给人一种自然的亲切感。“见过一面之后，见第二面的时候就能直接叫出别人的名字了。”在聚会中，陈绍鹏善于照顾在场每个人的情绪，这点在他职业角色转换之后仍然被继续保持。
艾格农业咨询总经理黄德钧曾为联想佳沃的战略规划做咨询顾问。私下，他经常跟陈绍鹏一起品红酒。黄称，在参加私下的聚会时，“他也非常细心、谨慎，注意照顾每个人的情绪。”
亲和力、感染力并不能成就一个优秀的管理者。与戴尔的一战，便是其战略管理能力的初露锋芒。
2001年开始，戴尔直销模式开始慢慢威胁联想的分销模式。联想成立了戴尔作战组，担任组长的正是陈绍鹏。在他看来，应对戴尔的直销模式的方法，是推出直销和分销结合的双模式：把联想的客户分为两类，一类是以政府机关为代表的定制、关系型客户;一类是个体消费者为主的交易型客户;要想把戴尔打败，联想需要双拳出击，更要避免两种模式带来的公司内耗。
据当时团队成员、现任佳沃常务副总裁汤捷回忆，陈绍鹏和他的团队制定出150多项细则，力保双模式有效，并且尽量减少内耗和渠道的模糊地带。此后在中国市场，戴尔对联想便不构成市场威胁。2009年1月，联想双模式成为《哈佛商业评论》的案例。
从西部传奇，到戴尔一战，陈绍鹏亦从区域经理升迁至负责中国区业务的联想副总裁。并购IBM PC业务后，联想集团最高决策层由八个人组成，四个中国人，四个外国人，陈绍鹏在四个中国人中“排名第二三名”。
随着职位升高，陈绍鹏的管理特点也逐渐显露。同事对此的评价是：对人有情，对事无情。在升任联想集团高级副总裁之后，一位昔日的老下属想通过赴美深造方式度过职业困顿期。当时，公司在规章制度上已明令终止了这种方式，“但凭绍鹏当时的职位，说句话还是好使的”，不过在制度和人情两者之间，陈绍鹏选择了前者。
一位老联想人对《财经》记者回忆道，与其他高管相比，陈绍鹏更能避其锋芒，处事周全。在一次内部足球比赛中，两位部门经理曾因冲撞对手险些被开除，其主管领导拼命维护，事情甚至闹到了杨元庆主持召开的总裁会上。“如果按照陈绍鹏的性格，可能就不会这么据理力争。”他回忆道。
